Lusix Person's Notes

會進行這個系列的撰寫，並不表示我是這個領域的方家，其實、就是因為不專業，才更需要透過經驗記錄、觀察反省，來增強自我學習與改進的效果。

首先、在一個團體裡，每個人的角色都不一樣，有的是領導者、有的是跟隨著，也有的中間幹部是介於兩者之間，所以要維繫成員都往同一個方向走去，前提是必須有值得號召成員齊心向前的籌碼。這樣的籌碼可以是錢、可以是未來，也可以是理想。給錢的方式一般多用於在商業公司，如果要員工能力高密度的展現，砸錢來丟出成效可也，能做事的人給他高幅度的加薪，不做事的人讓他一直停在起點，慢慢的、商業公司在這樣的模式下也可以呈現「懲惡揚善、銀貨兩訖」的平衡狀態；然而、對於初創或小規模公司而言，起始的資金也許不是很足夠，能用在對職員做清楚的「差別待遇」，那麼、就必須改由員工職涯的未來性來做施力點，讓參與者知道這個工作未來有什麼顯著的發展性，才能更順暢的推動組織所要做的事務；然而、若是又無差異化的金錢獎勵，也無足以彰顯的未來性，那麼、最基礎要著力的方向，就是透過理想來勸化並吸引志同道合的人，例如許多的宗教團體或是非營利組織，最根本之處都必須要有基礎的理念來做為後盾。

但若真的又沒有錢、又沒有未來，聘用的人也並沒有一致的理想，怎麼辦？

國內多數的公家機關就是這樣的狀況：起薪高加薪慢、且多依聘用年數而少以實際能力來敘薪；以穩定工作為前提，不求未來工作變遷的發展性；成員理想多為發展個人興趣，而與工作無關，例如每週固定健身、不欲加班與朝九晚五的生活等等……。所以到了後來，公務單位能要求的只有法律規定以及基本的道德規範，然而、一旦走到這個局勢，工作的向心力與積極性只會下滑，而不會再提高，因為在此種消極的氛圍裡：多一事不如少一事，把事做掉、比把事做好來的更重要，慢慢的、相關的業務只會走向一個大體維持但持續下滑的惡性循環。

許多富有歷史的大型商務企業也是如此，能真正引領創新的多半是規模遠不如其的後起之秀，因為凡事完全穩定之後的結果必然是崩壞，除非該組織能夠持續的進行舉措的革新與體質的修繕。

而能夠持續革新的核心點，在於若干組織裡的領導者，必須要能夠不忘卻初心，並具有能夠跳脫既定框架格局思考的能力。也就是說、可以先看到方向，再反思組織目前運作與管理上的不足處，並針對這些會橫生弊病的弱點來進行處理。而改革的首要，便是不斷劃定與釐清組織向前發展的目標，並將這個目標深植到每個參與者的身上，如果能做到這件事，那麼這個組織便是健康而有生命力的組織，如果不能做到這件事，那麼它就是一個在拖時間等日子的組織。

若真的只是等日子、拖時間的話，直接放一把火燒掉，大概也不非常可惜吧？因為若沒有處置的魄力，時間拖的愈久便會愈無法捨去，最後變成尾大不掉，終日虛耗。而且說到底、這樣也才有時間和氣力蓋新的，不是嗎？

所謂組織，必然會有複數的參與者，就像生命體一般，較高等智能的生物，總是會有頭手、肢足、五官、內臟等不同分工，所以當參與者眾的時候，組織也自然會劃分出領導者與跟隨者的角色分工。

那麼，一個領導者應該盡責做好哪些事情呢？(What a leader should do?)以下的內容出自於我任職單位長輩的叮囑：

• Motivate and channel the team energy toward project vision and goals 激勵並導引團體能量向重要方向進行，以完成專案的設立目的與營運願景，這包括：
  1. as a leader: motivate, encourage, facilitate 當一個領導者，必須激勵、鼓勵、並便利其轄下同仁進行專案工作，
  2. to the misguided: advice, discourage, etc… 然而、同時對於怠為工作與逾越份際的同仁，要適時提出改正建議或是制止他們不適宜的行為。
• Groom (strong) talent and mentor the weak 如何協調不同本質的同仁能一同順暢工作？
  1. Be a 伯樂 to the promising members 對於有企圖、能積極作業，開創局面的同仁要有識人之能，並協助其發展所負責的業務，
  2. Mentor the acceptable players 指導接受指令的同仁，能準確的完成所交付的工作，
  3. Identify and handle the non-performers 辨識與對付專案裡不積極工作、文過飾非、爭功諉過的成員。
• Lead team effects to build networks with 帶領團隊與專案外部的合作夥伴共同完成設立目標，這些可能的合作夥伴包括：
  1. Universities or high schools, communities 大專院校、中學社團，與其他的自由開源軟體開發社群，
  2. Industries 產業界，
  3. etc, 以及可能產生合作綜效的其他外部夥伴。
• Be a role model, positive, constructive 成為同仁工作上的公務典範，建立自己積極、正面，且富有建設性的管理形象，
  1. A mover & shaker oneself as much as possible 當一個稱職的領導者，要時時提醒自己不間斷的帶著專案向更大的目標與方向前進、努力，
  2. Monitor and identify man power needs & recruit promising people 觀注與辨識專案工作各方面的人力需求，招募更多有企圖、能積極作業的人才加入專案團隊。

將上面這些條件濃縮整理為一句話，應該就是，「身為一個團隊領導者，需要有想法、敢負責，同時也得具備協調能力。」

我個人認為組織去找到這樣一個人，或這樣一個人自己找到能發揮的場域，以及可以彼此增輝的合作夥伴，是事務能不能成功發展很重要的核心關鍵。

很多人也許認為組織愈大，則透過制度和標準化的作業流程，就可以讓組織事務順暢的進行，這也就是戰國時期法家韓非子者流的中心思想：「凡事依賴人治太不穩定，有些重要原則必須要用法規律定下來，才不會換了主政者就換了方向和步調！」這個看法非常正確，但是現實狀況往往是「徒法亦不足以自行」，要做好一件事情，真的沒有辦法完全只靠制度。從實而論，建立標準作業流程可以控管及約束很多事務，也能輕減人力的負擔與維持事務進行的品質，但很多時候我們會發現，若是執行的人不對，即使標準作業流程再怎麼優化與嚴密，最後該項事務總是可以被光怪陸離的扭曲成四不像，所以說，很多事情做不到位，有時是制度的問題，有時是人的問題，制度的問題較好解決，因為制度本身不帶有生命力，也不會抗議遊行走上街頭，所以找一個有經驗的管理達人依專案需求，調整制度即可達到一定程度的改善，但人的問題往往並不容易解決，甚至當出問題的人去擁抱出問題的制度，並且兩相增幅時，就變成最棘手的狀況，而且牽扯到最後，人和制度都會衍生出更大的問題。因為此時泰半參與成員已經無法透過分工、協調來維持組織的運轉與存續，而可能呈現互動停滯或是困阻不前的狀況，最後結構當然會逐步邁向衰敗與崩解。

所以不論組織規模大小，團隊裡的領導者真的都很重要，因為頭就生命體來說，代表內涵與深度，而當事務的發展情勢不佳時，頭也是組織改變方向並進行扭轉的契機。若是領導者可以被挑選得當並盡興發展，那麼組織在管理與運作上都會事半功倍，而若缺乏這樣的統合者，則很可能相關的所有事務都會沉在事倍功半的空轉狀態。