會進行這個系列的撰寫，並不表示我是這個領域的方家，其實、就是因為不專業，才更需要透過經驗記錄、觀察反省，來增強自我學習與改進的效果。
首先、在一個團體裡，每個人的角色都不一樣，有的是領導者、有的是跟隨著，也有的中間幹部是介於兩者之間，所以要維繫成員都往同一個方向走去，前提是必須有值得號召成員齊心向前的籌碼。這樣的籌碼可以是錢、可以是未來，也可以是理想。給錢的方式一般多用於在商業公司，如果要員工能力高密度的展現，砸錢來丟出成效可也，能做事的人給他高幅度的加薪，不做事的人讓他一直停在起點，慢慢的、商業公司在這樣的模式下也可以呈現「懲惡揚善、銀貨兩訖」的平衡狀態；然而、對於初創或小規模公司而言，起始的資金也許不是很足夠，能用在對職員做清楚的「差別待遇」，那麼、就必須改由員工職涯的未來性來做施力點，讓參與者知道這個工作未來有什麼顯著的發展性，才能更順暢的推動組織所要做的事務；然而、若是又無差異化的金錢獎勵，也無足以彰顯的未來性，那麼、最基礎要著力的方向，就是透過理想來勸化並吸引志同道合的人，例如許多的宗教團體或是非營利組織，最根本之處都必須要有基礎的理念來做為後盾。
但若真的又沒有錢、又沒有未來，聘用的人也並沒有一致的理想，怎麼辦？
國內多數的公家機關就是這樣的狀況：起薪高加薪慢、且多依聘用年數而少以實際能力來敘薪；以穩定工作為前提，不求未來工作變遷的發展性；成員理想多為發展個人興趣，而與工作無關，例如每週固定健身、不欲加班與朝九晚五的生活等等……。所以到了後來，公務單位能要求的只有法律規定以及基本的道德規範，然而、一旦走到這個局勢，工作的向心力與積極性只會下滑，而不會再提高，因為在此種消極的氛圍裡：多一事不如少一事，把事做掉、比把事做好來的更重要，慢慢的、相關的業務只會走向一個大體維持但持續下滑的惡性循環。
許多富有歷史的大型商務企業也是如此，能真正引領創新的多半是規模遠不如其的後起之秀，因為凡事完全穩定之後的結果必然是崩壞，除非該組織能夠持續的進行舉措的革新與體質的修繕。
而能夠持續革新的核心點，在於若干組織裡的領導者，必須要能夠不忘卻初心，並具有能夠跳脫既定框架格局思考的能力。也就是說、可以先看到方向，再反思組織目前運作與管理上的不足處，並針對這些會橫生弊病的弱點來進行處理。而改革的首要，便是不斷劃定與釐清組織向前發展的目標，並將這個目標深植到每個參與者的身上，如果能做到這件事，那麼這個組織便是健康而有生命力的組織，如果不能做到這件事，那麼它就是一個在拖時間等日子的組織。
若真的只是等日子、拖時間的話，直接放一把火燒掉，大概也不非常可惜吧？因為若沒有處置的魄力，時間拖的愈久便會愈無法捨去，最後變成尾大不掉，終日虛耗。而且說到底、這樣也才有時間和氣力蓋新的，不是嗎？
