20120710-組織管理與生涯發展(1)-組織本身的生命歷程

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首先、在一個團體裡,每個人的角色都不一樣,有的是領導者、有的是跟隨著,也有的中間幹部是介於兩者之間,所以要維繫成員都往同一個方向走去,前提是必須有值得號召成員齊心向前的籌碼。這樣的籌碼可以是、可以是未來,也可以是理想。給錢的方式一般多用於在商業公司,如果要員工能力高密度的展現,砸錢來丟出成效可也,能做事的人給他高幅度的加薪,不做事的人讓他一直停在起點,慢慢的、商業公司在這樣的模式下也可以呈現「懲惡揚善、銀貨兩訖」的平衡狀態;然而、對於初創或小規模公司而言,起始的資金也許不是很足夠,能用在對職員做清楚的「差別待遇」,那麼、就必須改由員工職涯的未來性來做施力點,讓參與者知道這個工作未來有什麼顯著的發展性,才能更順暢的推動組織所要做的事務;然而、若是又無差異化的金錢獎勵,也無足以彰顯的未來性,那麼、最基礎要著力的方向,就是透過理想來勸化並吸引志同道合的人,例如許多的宗教團體或是非營利組織,最根本之處都必須要有基礎的理念來做為後盾。

但若真的又沒有錢、又沒有未來,聘用的人也並沒有一致的理想,怎麼辦?

國內多數的公家機關就是這樣的狀況:起薪高加薪慢、且多依聘用年數而少以實際能力來敘薪;以穩定工作為前提,不求未來工作變遷的發展性;成員理想多為發展個人興趣,而與工作無關,例如每週固定健身、不欲加班與朝九晚五的生活等等……。所以到了後來,公務單位能要求的只有法律規定以及基本的道德規範,然而、一旦走到這個局勢,工作的向心力與積極性只會下滑,而不會再提高,因為在此種消極的氛圍裡:多一事不如少一事,把事做掉、比把事做好來的更重要,慢慢的、相關的業務只會走向一個大體維持但持續下滑的惡性循環。

許多富有歷史的大型商務企業也是如此,能真正引領創新的多半是規模遠不如其的後起之秀,因為凡事完全穩定之後的結果必然是崩壞,除非該組織能夠持續的進行舉措的革新與體質的修繕。

而能夠持續革新的核心點,在於若干組織裡的領導者,必須要能夠不忘卻初心,並具有能夠跳脫既定框架格局思考的能力。也就是說、可以先看到方向,再反思組織目前運作與管理上的不足處,並針對這些會橫生弊病的弱點來進行處理。而改革的首要,便是不斷劃定與釐清組織向前發展的目標,並將這個目標深植到每個參與者的身上,如果能做到這件事,那麼這個組織便是健康而有生命力的組織,如果不能做到這件事,那麼它就是一個在拖時間等日子的組織。

若真的只是等日子、拖時間的話,直接放一把火燒掉,大概也不非常可惜吧?因為若沒有處置的魄力,時間拖的愈久便會愈無法捨去,最後變成尾大不掉,終日虛耗。而且說到底、這樣也才有時間和氣力蓋新的,不是嗎?

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