所謂組織，必然會有複數的參與者，就像生命體一般，較高等智能的生物，總是會有頭手、肢足、五官、內臟等不同分工，所以當參與者眾的時候，組織也自然會劃分出領導者與跟隨者的角色分工。
那麼，一個領導者應該盡責做好哪些事情呢？(What a leader should do?)以下的內容出自於我任職單位長輩的叮囑：
● Motivate and channel the team energy toward project vision and goals 激勵並導引團體能量向重要方向進行，以完成專案的設立目的與營運願景，這包括：
1、as a leader: motivate, encourage, facilitate 當一個領導者，必須激勵、鼓勵、並便利其轄下同仁進行專案工作，
2、to the misguided: advice, discourage, etc… 然而、同時對於怠為工作與逾越份際的同仁，要適時提出改正建議或是制止他們不適宜的行為。
● Groom (strong) talent and mentor the weak 如何協調不同本質的同仁能一同順暢工作？
1、Be a 伯樂 to the promising members 對於有企圖、能積極作業，開創局面的同仁要有識人之能，並協助其發展所負責的業務，
2、Mentor the acceptable players 指導接受指令的同仁，能準確的完成所交付的工作，
3、Identify and handle the non-performers 辨識與對付專案裡不積極工作、文過飾非、爭功諉過的成員。
● Lead team effects to build networks with 帶領團隊與專案外部的合作夥伴共同完成設立目標，這些可能的合作夥伴包括：
1、Universities or high schools, communities 大專院校、中學社團，與其他的自由開源軟體開發社群，
2、Industries 產業界，
3、etc, 以及可能產生合作綜效的其他外部夥伴。
● Be a role model, positive, constructive 成為同仁工作上的公務典範，建立自己積極、正面，且富有建設性的管理形象，
1、A mover & shaker oneself as much as possible 當一個稱職的領導者，要時時提醒自己不間斷的帶著專案向更大的目標與方向前進、努力，
2、Monitor and identify man power needs & recruit promising people 觀注與辨識專案工作各方面的人力需求，招募更多有企圖、能積極作業的人才加入專案團隊。
將上面這些條件濃縮整理為一句話，應該就是，「身為一個團隊領導者，需要有想法、敢負責，同時也得具備協調能力。」
我個人認為組織去找到這樣一個人，或這樣一個人自己找到能發揮的場域，以及可以彼此增輝的合作夥伴，是事務能不能成功發展很重要的核心關鍵。
很多人也許認為組織愈大，則透過制度和標準化的作業流程，就可以讓組織事務順暢的進行，這也就是戰國時期法家韓非子者流的中心思想：「凡事依賴人治太不穩定，有些重要原則必須要用法規律定下來，才不會換了主政者就換了方向和步調！」這個看法非常正確，但是現實狀況往往是「徒法亦不足以自行」，要做好一件事情，真的沒有辦法完全只靠制度。從實而論，建立標準作業流程可以控管及約束很多事務，也能輕減人力的負擔與維持事務進行的品質，但很多時候我們會發現，若是執行的人不對，即使標準作業流程再怎麼優化與嚴密，最後該項事務總是可以被光怪陸離的扭曲成四不像，所以說，很多事情做不到位，有時是制度的問題，有時是人的問題，制度的問題較好解決，因為制度本身不帶有生命力，也不會抗議遊行走上街頭，所以找一個有經驗的管理達人依專案需求，調整制度即可達到一定程度的改善，但人的問題往往並不容易解決，甚至當出問題的人去擁抱出問題的制度，並且兩相增幅時，就變成最棘手的狀況。而且牽扯到最後，人和制度都會衍生出更大的問題。因為此時泰半參與成員已經無法透過分工、協調來維持組織的運轉與存續，而可能呈現互動停滯或是困阻不前的狀況，最後結構當然會逐步邁向衰敗與崩解。
所以不論組織規模大小，團隊裡的領導者真的都很重要，因為頭就生命體來說，代表內涵與深度，而當事務的發展情勢不佳時，頭也是組織改變方向並進行扭轉的契機。若是領導者可以被挑選得當並盡興發展，那麼組織在管理與運作上都會事半功倍，而若缺乏這樣的統合者，則很可能相關的所有事務都會沉在事倍功半的空轉狀態。
